Proje Yönetimi, ERP ve PMO Sözlüğü

Tanım

Bir proje veya dönüşüm programında gerekli kararların zamanında alınmamasıyla biriken bekleme, varsayım, geçici çözüm, yeniden iş, maliyet ve teslimat riskidir.

Yaygın yanlış anlama

Her açık karar Karar Borcu değildir. Borç, karar alınmadan ekip varsayımla ilerlemeye başladığında; bağımlılıklar ve geri dönüş maliyeti büyüdüğünde oluşur.

Yönetici için

Teknik borçtan temel farkı şudur: Teknik borç çoğunlukla teknik tercihlerin gelecekteki bakım maliyetidir; Karar Borcu ise teknik olsun olmasın, geciken kararların yönetişim ve teslimat maliyetidir.

Karar Borcu yaklaşımını inceleyin →

Tanım

Yeni ERP sisteminin gerçek iş süreçlerinde aktif kullanıma alındığı canlı geçiş anı. Test ortamından üretim kullanımına geçiştir.

Yaygın yanlış anlama

“Go-live = proje bitti” sanılır. Oysa go-live, hypercare ve stabilizasyon döneminin başladığı eşiktir.

Yönetici için

Go-live kararını yalnız teknik hazırlıkla vermeyin. Veri doğruluğu, rollback, destek masası, hypercare ekibi ve sponsor iletişimi yazılı olmalı.

Tanım

Canlı geçiş sonrası sistemin, kullanıcıların, verinin ve kritik süreçlerin yoğun biçimde izlendiği destek ve stabilizasyon dönemi.

Yaygın yanlış anlama

Sadece IT veya danışman desteği sanılır. Aslında süreç sahibi, süper kullanıcı, destek masası, PMO ve sponsor birlikte çalışmadığında hypercare uzar.

Yönetici için

Hypercare çıkışını takvime değil exit criteria’ya bağlayın: kritik açıklar, veri tutarlılığı, kullanıcı adaptasyonu, destek devri ve yeni taleplerin ayrışması.

Tanım

ERP projelerinde kurum ihtiyacı ile sistem standardı arasındaki uyum ve farkları analiz edip kapsam, süreç, geliştirme veya fazlama kararına dönüştüren çalışma.

Yaygın yanlış anlama

Her gap geliştirme talebidir sanılır. Doğru Fit-Gap, standarda uyum, süreç değişikliği, konfigürasyon, geliştirme, fazlama ve vazgeçme kararlarını ayırır.

Yönetici için

Fit-Gap kapanmadan önce her fark için iş değeri, efor, canlı geçiş etkisi, karar sahibi ve faz kararı netleşmiş olmalı.

Tanım

Proje yönünü ve öncelikleri belirleyen üst düzey karar mercii. Sponsorlar, iş birimi liderleri ve proje yöneticisi katılır.

Yaygın yanlış anlama

Statü sunumu yapılan toplantı sanılır. Oysa steering’in işi statü dinlemek değil, karar vermektir.

Yönetici için

Her steering’e 2–3 açık karar maddesiyle girin. Karar alınmayan toplantı steering değildir.

Tanım

PMO, Project Management Office yani Proje Yönetim Ofisi anlamına gelir. Projelerin yönetişim, standart, raporlama, risk görünürlüğü ve karar hattını kuran yapıdır.

Yaygın yanlış anlama

PMO sadece rapor toplar sanılır. İyi PMO rapor değil, karar üretir; fit-gap, go-live ve hypercare gibi kritik eşiklerde darboğazları sponsora görünür kılar.

Yönetici için

PMO’dan yalnız durum raporu istemeyin; karar bekleyen konular, sahiplik boşlukları, sponsor müdahalesi gerektiren riskler ve kapanış kriterleri de görünür olmalı.

Tanım

PMO'nun İngilizce açılımıdır. Kurumda proje yönetimi standartlarını, portföy görünürlüğünü ve karar mekanizmasını destekleyen ofis veya yönetişim yapısını ifade eder.

Yaygın yanlış anlama

Sadece metodoloji dokümanı üreten bir destek birimi sanılır. Oysa değer, karar ve sahiplik disiplinini işletmesinden gelir.

Yönetici için

Project Management Office kurarken önce isim değil karar akışı tasarlayın: hangi konu hangi seviyede, hangi veriye bakılarak karara bağlanacak?

Tanım

PMO'nun Türkçe karşılığıdır. Projelerde standart, görünürlük, risk yönetimi, raporlama dili ve sponsor karar düzenini kuran organizasyonel yapıdır.

Yaygın yanlış anlama

Proje yöneticilerinin yerine geçer sanılır. Proje Yönetim Ofisi projeyi yönetmez; proje yönetiminin daha tutarlı ve görünür işlemesini sağlar.

Yönetici için

Proje Yönetim Ofisi'nin başarısını rapor sayısıyla değil, kararların daha erken alınması ve sahiplik boşluklarının azalmasıyla ölçün.

Tanım

PMO'nun çalışma düzenini, raporlama standardını, risk görünürlüğünü, karar mekanizmasını ve paydaş hizasını yöneten roldür.

Yaygın yanlış anlama

Sadece rapor isteyen veya toplantı organize eden kişi sanılır. Güçlü PMO Manager, bilginin karar ve aksiyona dönüşmesini sağlar.

Yönetici için

PMO Manager'dan yalnız durum raporu istemeyin; karar bekleyen konular, sahiplik boşlukları ve sponsor müdahalesi gerektiren riskleri de isteyin.

Tanım

Projede kararların nasıl alınacağını, kimin hangi yetkiye sahip olduğunu, risk ve değişikliklerin hangi düzende yönetileceğini tanımlayan yönetim çerçevesidir.

Yaygın yanlış anlama

Proje planı veya toplantı takvimiyle karıştırılır. Yönetişim, planın üstündeki karar ve hesap verebilirlik sistemidir.

Yönetici için

Proje yönetişimini değerlendirirken şu soruya bakın: kritik kararlar doğru seviyede, zamanında ve kayıtlı şekilde alınıyor mu?

Tanım

Canias ERP’nin dış sistemlerle entegrasyon için sunduğu servis katmanı. Başka uygulamaların Canias iş mantığını HTTP üzerinden çağırmasına izin verir.

Yaygın yanlış anlama

Basit bir API wrapper sanılır. Oysa doğru kullanım iş mantığının servis tarafında doğrulanmasını ve loglanmasını gerektirir.

Yönetici için

Entegrasyon projelerinde servis envanterini ve SLA beklentisini baştan yazdırın. Servis sayısı projenin karmaşıklık göstergesidir.

Tanım

Projenin resmi başlangıç toplantısı. Hedef, kapsam, rol dağılımı, takvim ve iletişim kuralları hizalanır.

Yaygın yanlış anlama

Moral/tanışma toplantısı sanılır. İyi kickoff aslında ilk risk ve kapsam pazarlığının yapıldığı yerdir.

Yönetici için

Kickoff çıktısı tek bir slayt özetiyle sabitlensin: amaç, kapsam dışı, karar ritmi, sponsor eskalasyon hattı.

Tanım

Eski sistemden yeni sisteme geçişin planlandığı ve yürütüldüğü pencere. Veri göçü, açılış bakiyeleri, paralel çalışma ve kesinti yönetimi burada olur.

Yaygın yanlış anlama

Tek bir hafta sonu işi sanılır. Gerçekte cutover haftalar öncesinden provalı yürütülür.

Yönetici için

En az iki cutover provası yapın ve her provanın sonunda go/no-go kriterlerini güncelleyin. Prova yapılmamış cutover yüksek risklidir.

Tanım

Proje yönetiminde risk, varsayım, açık sorun ve bağımlılıkların tek bir kütüğe işlendiği temel yönetişim aracı.

Yaygın yanlış anlama

RAID bir risk listesidir sanılır. Oysa asıl değer varsayımlar ve bağımlılıklar kolonundadır; çoğu aksaklık oradan çıkar.

Yönetici için

Her steering’e RAID’den en fazla 5 öğe taşıyın. Listenin tamamı değil, karar bekleyenler gündem olmalı.

Tanım

Projenin bir fazdan diğerine geçebilmesi için net kriterlerle verilen onay noktası. Sponsor veya steering tarafından açılır.

Yaygın yanlış anlama

Formalite bir imza sanılır. İşleyen stage-gate “hayır” ya da “koşullu evet” diyebilir; her zaman geçirmez.

Yönetici için

Gate kriterlerini proje başında yazdırın. Gate’te kriter tartışılırsa proje yönetişimi zayıf demektir.

Tanım

Kabul edilmiş kapsam, süre veya bütçeyi değiştirmek için resmi olarak açılan talep. Etki analizi, fiyat ve onay zincirinden geçer.

Yaygın yanlış anlama

Bürokrasi sanılır ve sözlü olarak ilerlenir. Oysa sözlü ilerletilen değişiklikler go-live sonrası en büyük çatışma kaynağıdır.

Yönetici için

CR kuralını kickoff’ta yazın: kim açar, kaç günde değerlendirilir, hangi eşikten sonra steering onayı gerekir.

Tanım

Hypercare teriminin tireli yazımıdır. ERP canlı geçiş sonrası yoğun destek ve stabilizasyon dönemini ifade eder.

Yaygın yanlış anlama

Farklı bir metodoloji sanılabilir. Hyper-care ve hypercare aynı saha dönemini anlatır.

Yönetici için

Yazım farkına takılmayın; önemli olan destek dönemi için sahiplik, öncelik, kapanış kriteri ve sponsor görünürlüğünün net olmasıdır.

Tanım

Hypercare teriminin Türkçede sık görülen yanlış/yerelleşmiş yazımıdır. Anlam olarak canlı geçiş sonrası yoğun destek dönemine karşılık gelir.

Yaygın yanlış anlama

Sadece çağrı merkezi desteği gibi düşünülebilir. Sahada hipercare; süreç, veri, kullanıcı ve karar disiplinidir.

Yönetici için

Terimi nasıl yazdığınızdan çok, açık kayıtların sınıfı, aksiyon sahibi ve kapanış kriteri net mi ona bakın.

Tanım

Hypercare döneminin normal destek modeline ne zaman devredileceğini belirleyen kapanış ölçütleri.

Yaygın yanlış anlama

Açık hata sayısı azaldığında otomatik kapanır sanılır. Oysa süreç stabilitesi, kullanıcı sahipliği, destek SLA’leri ve karar kapanışı da gerekir.

Yönetici için

Exit criteria’yı go-live öncesi yazın. Canlı sonrası yorgunluk başladığında kapanış ölçütü tartışmak geç kalmış bir tartışmadır.

Tanım

Fit-Gap teriminin boşluklu veya bitişik yazımlarıdır.

Yaygın yanlış anlama

Yazım farkı farklı çalışma türü gibi algılanabilir. Fit gap, fit-gap ve fitgap pratikte aynı karar disiplinine işaret eder.

Yönetici için

Dokümanda tek yazımı standardize edin; ama içerikte kullanıcıların aradığı varyasyonları doğal şekilde karşılayın.

Tanım

Mevcut durum ile hedef durum arasındaki boşlukların analiz edilmesidir. ERP bağlamında Fit-Gap, gap analysis yaklaşımını sistem standardı ve kapsam kararıyla birlikte ele alır.

Yaygın yanlış anlama

Sadece eksik listesi sanılır. Eksik listesi karar üretmiyorsa analiz tamamlanmış sayılmaz.

Yönetici için

Gap analysis çıktısını aksiyon, sahiplik, efor ve karar takvimine bağlamadan kapatmayın.

Tanım

Kurumsal kaynak planlama süreçlerinde kullanılan ERP platformudur. Proje bağlamında süreç, veri, yetki, entegrasyon, fit-gap, go-live ve hypercare disipliniyle birlikte ele alınmalıdır.

Yaygın yanlış anlama

Sadece yazılım kurulumu gibi düşünülür. ERP projesi, kurumun çalışma düzenini ve sahiplik yapısını da test eder.

Yönetici için

Canias ERP projesinde ürün fonksiyonuna bakarken süreç kararı, veri sahipliği, fit-gap kapsamı ve canlı geçiş hazırlığını aynı masada izleyin.

Tanım

ERP projelerinde süreç, veri, kullanıcı, sistem ve karar noktalarını birlikte okuyarak çözümün sahada çalışmasını sağlayan profesyonel.

Yaygın yanlış anlama

Sadece ERP ekranlarını anlatan kişi sanılır. Oysa iyi danışman ihtiyacı netleştirir, fit-gap kararını destekler, test ve canlı geçişte sonucu taşır.

Yönetici için

Danışmandan yalnız çözüm anlatımı değil; risk, veri sahipliği, kabul kriteri ve canlı geçiş etkisini de görünür kılmasını isteyin.

Tanım

Kurumun iş süreçlerini ERP üzerinde uygulanabilir hale getirmek için analiz, tasarım, fit-gap, eğitim, test, canlı geçiş ve stabilizasyon desteği verme işi.

Yaygın yanlış anlama

Saat veya gün satın alma işi gibi görülür. Danışmanlık gerçek değerini müşteri tarafında karar, veri, test ve sahiplik karşılığı varsa üretir.

Yönetici için

Danışmanlık alırken sadece süreye değil; sonuç, kapsam, kabul, veri hazırlığı ve müşteri ekibinin vereceği karşılığa bakın.

Tanım

Kurum içinde ERP sisteminin sürekliliği, kullanıcı desteği, raporlama, iyileştirme talepleri ve süreç takibiyle ilgilenen rol.

Yaygın yanlış anlama

Her zaman ERP danışmanıyla aynı rol sanılır. Bazı kurumlarda yakın çalışırlar; ancak uzman daha çok iç sürekliliğe, danışman ise proje teslimine yakın konumlanır.

Yönetici için

ERP uzmanı ile danışman arasındaki sorumluluk sınırını netleştirin; aksi halde destek, geliştirme ve proje işleri birbirine karışır.

Tanım

ERP projesinde kapsam, zaman, risk, paydaş, karar ve teslimat düzenini yöneten rol.

Yaygın yanlış anlama

Danışmanın yaptığı işi takip eden idari rol sanılır. Oysa proje yöneticisi karar düzenini ve sahiplik hattını taşır.

Yönetici için

Danışman çözümü taşır; proje yöneticisi karar düzenini taşır. Bu iki rolü birbirinin yerine koymayın.

Tanım

ERP projesinde iş birimi bilgisini proje ekibine taşıyan, test ve kabulde aktif rol alan, canlı kullanımda ilk destek noktası olan kullanıcı.

Yaygın yanlış anlama

Sadece eğitim alan kullanıcı sanılır. Anahtar kullanıcı, sürecin sahadaki temsilcisidir.

Yönetici için

Anahtar kullanıcıyı geç seçmeyin; fit-gap, test, eğitim ve hypercare hattına baştan dahil edin.

Tanım

Bir iş sürecinin nasıl işleyeceğine, hangi standardın kabul edileceğine ve hangi kararların alınacağına sahip çıkan iş rolü.

Yaygın yanlış anlama

Toplantıya katılan herhangi bir kullanıcı sanılır. Süreç sahibi karar vermeyen yerde ERP tasarımı askıda kalır.

Yönetici için

Süreç sahibinin karar yetkisi, onay sınırı ve canlı geçişteki sorumluluğu yazılı olmalı.

Tanım

ERP sisteminde malzeme, cari, ürün ağacı, rota, hesap, müşteri, tedarikçi gibi süreçlerin temelini oluşturan ana veri.

Yaygın yanlış anlama

Tek seferlik veri aktarımı işi sanılır. Master data kalitesi düşükse süreç, rapor ve entegrasyon kalitesi de düşer.

Yönetici için

Master data için sahip, kalite kuralı, onay akışı ve canlı geçiş öncesi kontrol listesi belirleyin.

Tanım

ERP verisinin kim tarafından oluşturulacağı, doğrulanacağı, güncelleneceği ve kalitesinden kimin sorumlu olacağının net olması.

Yaygın yanlış anlama

IT veya danışman sorumluluğu sanılır. Veri çoğu zaman iş biriminin sahiplenmesi gereken operasyonel bir karardır.

Yönetici için

Veri sahipliği net değilse canlı geçişte sorun teknik gibi görünür ama kök neden organizasyonel kalır.

Tanım

ERP projesinde yeni sistemin gerçek iş süreçlerinde kullanılmaya başlandığı go-live anı.

Yaygın yanlış anlama

Projenin bittiği gün sanılır. Oysa canlı geçiş, kullanıcı, veri, süreç ve destek düzeninin sahada test edilmeye başladığı eşiktir.

Yönetici için

Canlı geçişe yalnız tarih olarak bakmayın; test kabulü, veri kontrolü, rollback, hypercare ekibi ve karar sahipliği hazır olmalı.

Tanım

Bir kişinin bir saatlik çalışmasına karşılık gelen efor birimidir. İnce taneli iş tahminlerinde, destek işlerinde, küçük geliştirmelerde ve zaman bazlı hizmetlerde kullanılır.

Yaygın yanlış anlama

Takvim süresiyle karıştırılır. 16 adam-saat, işin mutlaka iki iş gününde tamamlanacağı anlamına gelmez; işin paralelleşme düzeyi, bağımlılıkları ve kaynağın gerçek müsaitliği süreyi belirler.

Yönetici için

Adam-saat değerini takvime çevirmeden önce kurumun standart iş günü varsayımını netleştirin. 1 adam-gün = 8 adam-saat ancak 8 saatlik çalışma standardı kabul edilmişse geçerlidir.

Tanım

Bir kişinin bir iş gününü belirli bir işe ayırmasına karşılık gelen efor birimidir. Proje tahmini, teklif, bütçe, kapasite ve kaynak planlamasında yaygın kullanılır.

Yaygın yanlış anlama

Adam-gün ile takvim günü aynı şey değildir. 100 adam-günlük bir işin 5 kişiye verilmesi, otomatik olarak 20 iş gününde tamamlanacağı anlamına gelmez. İş bölünebilir değilse, kritik bağımlılıklar varsa veya roller birbirinin yerine geçemiyorsa süre aynı oranda kısalmaz.

Yönetici için

Toplam adam-günü tek başına kabul etmeyin. Hangi rolün kaç adam-gün çalışacağı, işlerin ne kadarının paralel yürüyebileceği, kritik yol ve kapasite kısıtları da görünür olmalı.

Adam-gün ayrıntılı açıklama ve örnekler →

Tanım

Bir kişinin yaklaşık bir aylık çalışma kapasitesini ifade eden efor birimidir. Uzun süreli proje, ekip kapasitesi ve sözleşme planlamasında kullanılır.

Yaygın yanlış anlama

Sabit ve evrensel bir dönüşüm sanılır. Oysa bir adam-ayın kaç adam-gün veya adam-saat olduğu kurumun çalışma takvimine bağlıdır. 20 iş günü ve 8 saatlik gün varsayımında 1 adam-ay yaklaşık 20 adam-gün veya 160 adam-saattir.

Yönetici için

Teklif ve sözleşmelerde 'adam-ay' kullanılıyorsa dönüşüm standardını yazılı hale getirin. Resmi tatiller, izinler ve üretken olmayan zaman hesaba katılmadan yapılan kapasite hesabı yanıltıcıdır.

Adam-ay ayrıntılı açıklama ve dönüşümler →

Tanım

Bir işi tamamlamak için gereken toplam insan emeğidir. Adam-saat, adam-gün veya adam-ay gibi birimlerle ifade edilir.

Yaygın yanlış anlama

Efor ile süre aynı şey sanılır. 40 adam-gün efor, işin 40 takvim günü süreceğini söylemez; efor iş yükünü, süre ise başlangıç ile bitiş arasındaki zamanı anlatır.

Yönetici için

Her tahminde dört ayrı değeri görünür tutun: efor, süre, kapasite ve maliyet. Bunlardan biri diğerinin yerine kullanılmaya başladığında planlama hatası oluşur.

Proje eforu, süre ve kapasite farkı →

Tanım

Efor işin toplam emek ihtiyacını, süre ise işin takvim üzerinde ne kadar zamanda tamamlanacağını ifade eder. Aynı efor farklı ekip yapıları ve bağımlılıklarla farklı sürelere dönüşebilir.

Yaygın yanlış anlama

Kişi sayısı arttıkça sürenin doğrusal olarak azalacağı varsayılır. Oysa koordinasyon yükü, uzmanlık bağımlılığı, sıra ile yapılması gereken işler ve yeniden çalışma ihtiyacı bu doğrusal ilişkiyi bozar.

Yönetici için

Bir plan 'kaç adam-gün?' sorusuna cevap veriyor ama 'hangi tarihte ve hangi kaynak kısıtlarıyla biter?' sorusuna cevap vermiyorsa henüz takvim planı değildir.

Tanım

Bir kişi veya ekibin belirli bir dönemde projeye gerçekten ayırabileceği kullanılabilir çalışma miktarıdır. Teorik çalışma süresinden toplantı, izin, operasyonel iş ve diğer projeler çıkarıldıktan sonra kalan gerçek kullanılabilir zamanı ifade eder.

Yaygın yanlış anlama

Bir kişinin ayda 20 iş günü çalışması, projeye 20 adam-gün kapasite sağlayacağı anlamına gelir sanılır. Aynı kişinin operasyon, toplantı ve başka projelerdeki yükleri bu kapasiteyi düşürür.

Yönetici için

Kaynak planında isim değil kullanılabilir kapasite yönetin. Yüzde 30 müsait bir uzmanı tam zamanlı kaynak gibi planlamak, takvimi daha başlamadan geciktirir.

Tanım

Bir tam zamanlı çalışanın belirli dönemdeki çalışma kapasitesini referans alan eşdeğer kaynak ölçüsüdür. 1,0 FTE tam zamanlı; 0,5 FTE yaklaşık yarı zamanlı kapasiteyi ifade eder.

Yaygın yanlış anlama

FTE kişi sayısıyla aynı sanılır. İki kişinin yüzde 50 kapasiteyle çalışması toplamda 1 FTE oluşturabilir; ancak uzmanlıkları farklıysa tek bir tam zamanlı kişinin yerine her işte geçemezler.

Yönetici için

FTE'yi yalnız toplam kapasite için kullanın; rol ve yetkinlik dağılımını ayrıca gösterin. Kapasite eşitliği yetkinlik eşitliği değildir.

Tanım

Projede hangi işin hangi rol veya kişi tarafından, hangi dönemde ve ne kadar kapasiteyle yürütüleceğini planlama sürecidir.

Yaygın yanlış anlama

Proje planına isim yazmak kaynak planlama sanılır. Gerçek kaynak planı, aynı kişinin diğer işlerini, rol kısıtlarını, izinleri ve dönemsel yoğunlukları da hesaba katar.

Yönetici için

Kaynak planında en kritik soru 'kim var?' değil, 'kritik haftada hangi yetkinlik gerçekten müsait?' olmalıdır.

Tanım

Talep edilen proje eforu ile ekiplerin gerçek kullanılabilir çalışma kapasitesini dönem bazında karşılaştırma ve dengeleme çalışmasıdır.

Yaygın yanlış anlama

Toplam yıllık kapasite yeterliyse planın uygulanabilir olduğu sanılır. Oysa darboğaz çoğu zaman yıllık toplamda değil, belirli bir hafta veya ayda ihtiyaç duyulan kritik rolde oluşur.

Yönetici için

Kapasiteyi aylık toplamla sınırlamayın; kritik roller için haftalık görünüm oluşturun. Özellikle analiz, mimari, test ve canlı geçiş dönemlerinde pik yükleri ayrı yönetin.

Tanım

Bir proje veya iş paketini tamamlamak için gereken toplam insan emeğinin kapsam, karmaşıklık, bağımlılık, risk ve geçmiş deneyim dikkate alınarak öngörülmesidir.

Yaygın yanlış anlama

Tek bir rakamın kesin taahhüt olduğu sanılır. Tahmin, mevcut bilgi seviyesinde verilen kontrollü bir öngörüdür; kapsam ve belirsizlik değiştikçe yeniden değerlendirilmelidir.

Yönetici için

Tahmini tek sayı yerine varsayımlarıyla birlikte isteyin: kapsam sınırı, dahil olmayan işler, rol dağılımı, belirsizlik payı ve tahmini değiştirecek koşullar açık olmalı.